宜家家居

无忧装饰建材网 www.51zsjc.com 2012-3-23 来源: 无忧装饰建材网 评论 0 条


    背后的宜家

    如果你不是一个“奢侈品消费专业户”,你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店,从摆放在各类“样板间”的家居用品里,挑选几件价格便宜的商品,比如合金的CD支架或者白桦木的沙发,回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来。当然,你也可以不买家居用品,在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品,或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。

    全球共有180家这样的宜家连锁商店,分布在42个国家,去年它的拥有者获取了 110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润,雇佣了7万名员工,成为全球最大的家居商品零售商,还赢得了Interbra nd营销研究机构排列的全球 100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。

    这个庞大的商业机构创立于1943年。当时,年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德,有着萨姆·沃尔顿(沃尔玛创始人)一样的零售天分和激情,本着“想赚点零花钱”的初衷,从邮购铅笔开始,宜家蹒跚起步。

    如今,宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和 BILLY书柜等家居商品的连锁店,它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统,它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条,那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

    管理内核

    被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统,是这个机构的核心。

    设置这个复杂机构主要有两个目的,一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府,而是永远处于家族控制之中,即便是政变和战争阶段也是如此;二是宜家能够享受到利益的最大化(比如低税收)。为达到这个目的,一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作,调查各国的税收和贸易政策,他们会抢先在任何合适的地方注册公司,需要的时候就在那里开店。

    在历史上,基于躲开政治管制特别是经济约束(比如税收政策)的原因,宜家由瑞典迁移到丹麦,后来又到了荷兰。英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦,最后到了瑞士。如今IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资,但它的根基在美国,还是被看作一家美国公司。但是,没有人说得清楚,宜家到底是哪个国家的公司,它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构,从这个意义上讲,宜家更像是一个 “独立于任何国家的公司”。

    设在荷兰的双重基金-英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation),是宜家机构的后台老板,下设英氏控股集团(Ingka Holding),其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值,英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制,但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。

    在英氏-宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外,两个辅助集团进行实质运作:一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEA Service),它通过与英氏控股签署协议,执行宜家机构全球所有商店的管理业务,包括采购、销售、研发等业务;另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(Inter IKEA Systems )。

    宜家机构的经营原则分为“有形的手(一切看得见的商店、商品等)”和“无形的手” (经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权,是宜家机构的“精神领袖”(无形的手),它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。宜家机构还通过设立瑞典宜家连锁公司、宜家龙集团和宜家企业集团把家族的资产进行分割处理。所有这些复杂的设置,很多情况下帮助公司进行合理避税和躲避某国政府控制。

    这个复杂的所有权机构的设置从70年代开始实施,80年代被完善起来,它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密,所有的管理任务被分割得具体并且单纯,员工们只需要努力按标准执行就可以,而不是卖力地去创造“新玩意儿”。“有些时候,我们只需要站在指定的地方做指定的事情,我们的目标被确定得非常清晰!”宜家中国总经理Ian Duffy说。

    因此商店开到哪里,宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下,维持每天的运转。宜家支持机构(宜家Support Function)则为商店提供专业的服务支持,包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计,就要征求宜家内务系统的意见;需要法律服务则由宜家服务集团安排;需要新的产品目录册,就需要宜家支持系统帮助;需要商品,则由宜家贸易公司协助,当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中,设计、生产、采购、销售的每个环节,都可能发生关联的管理协议或交易,但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。

    在这种极度扁平和权利分散的管理架构下,谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣,更不要说控制它了。

    供应链条

    周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链,这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。

    为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权,并且控制产业链的上游,宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利,所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争,竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”,这甚至包括是否多用了一棵螺丝钉或麻绳,或者更经济地利用一块塑料板等等。

    所有的产品设计确定之后,设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下,生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争,得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。通常,宜家为更大量地销售某种产品,会降低价格,这必然会进一步降低生产成本,许多供应商当然也会被迫提高生产效率,压低生产成本。所以,劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上,中国就是其一,它是宜家最大的采购国(15%)。

    所有的供应商接到宜家贸易机构下达的定单之后,都会努力工作并保证按时交货。实际上宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级,并且时常去考核它们。

    宜家严格地控制着物流的每一个环节,以保证最低成本。1956年开始推行至今的“平板包装”就是为了降低运输成本和提高效率,而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本,公司还不断在产品上做文章,这包括适合货盘大量运输的杯子,或者抽掉空气的枕头。宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道,以便节省时间。

    这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心,通过科学的计算,决定哪些产品在本地制造销售,哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品,通过与这些贸易公司的交易,宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。

    因此,整个供应链的运转,从每家商店提供的实时销售记录开始,反馈到产品设计研发机构,再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心,直至转回到商店。当然这套供应链的运转,是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。例如服务机构下面的物流部门才能清楚地知道商店的货物状态(何时缺货或者何时补货等等)。“新加坡的亚太区IT中心,保证了整个地区的系统稳定。”宜家中国公司公关经理许立德说。

    供应链的高效率和低成本成为明显的优势,这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格,促进销量。

    销售引擎

    仍然很难确定是哪些因素让越来越多的顾客走进宜家的商店购物。因为宜家有很多的销售引擎。

    价格是这个致力于“为大众提供买得起的家具”的公司的重要手段。宜家对价格是天生敏感的,这可以解释为什么英格瓦要坐经济舱来中国,又会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价,这可不是“作秀”。“定价”算得上是宜家的精髓,它直接决定销售状况。

    但是,宜家可不能像沃尔玛超市或者其他的家居零售商那样随时降价促销。因为所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的,只要生产出来,它永远都是宜家的资产了;没有退货的说法,如果卖不掉,就只能计作损失。所以,合理的“定价”是确保销售的核心手段。宜家的定价机制是“先设计价签,再定产品”。宜家的设计人员参考了所有宜家商店的销售记录,以及同类竞争产品的状况,按照“价格矩阵”设计产品,并且保证这个产品的价格是最有利于销售的,比如低于市场价格30%。

    在宜家的商店里,没有“销售人员”,只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品,而是由顾客自己决定和体验,除非顾客需要向其咨询。它靠什么促进销售呢?宜家为每一件商品制定了精致的“导购信息”,顾客可以自己了解每一个产品的几乎所有信息(价格、功能、使用规则、购买程序等等)。商店还设立了各式的样板间,把各种产品进行组合。样板间成为宜家的“产品模特”,它在销售掉许多产品方面功不可没。由于控制了销售渠道,许多时尚消费品公司看中了宜家,它们希望把自己的产品摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览,这包括苹果电脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品。这不但有利于宜家销售自己的家居产品,而且赚取了一笔可观的收入。有消息称,苹果电脑希望在宜家的商店设立销售专柜——沃尔玛和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了!

    另外的问题是,许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾宜家并不是好消息:他们不能给商店带来利润,相反却增加了商店的运营负担。索性放弃这些顾客吗?当然不是。宜家在所有的商店设立了餐厅,这些顾客很可能会消费一把,宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外,这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试,因为宜家许多摆放展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试,记录这种产品的抗疲劳能力,比如抽屉开关的次数,沙发的承载受力等。

    由于集团内部管理权限的复杂,并为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护,宜家拒绝批发其产品,坚持由商店直销,对大宗购买客户也不提供“让利”服务。“中国的一些房地产公司希望大宗采购宜家的产品,来获取优惠,被我们拒绝了!”许立德说。

    但是,据说宜家也打算完善它的销售手段,这包括网上销售、大客户一站式采购、电话销售、合作销售等等方式,这可能会让这台“销售机器”更加灵活。但是,宜家否认它会凭借自己强劲的销售渠道控制其他非家居产品的销售。当然,不少零售公司肯定认为这将是“骗人的谎言”。

    实际上,这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道,最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店,更包括宜家专利的产品,以及宜家机构的品牌。(请注意,沃尔玛的连锁商店的确很出名,但是“沃尔玛牌”的商品可没有那么撩人)从这个意义上说,宜家是全球唯一这么干并且取得成功的营销机构。另外,宜家也不仅仅是卖家居产品的公司,它还有金融、房地产和自己的铁路公司,赢利状况也都不错。谁知道未来它的“胃口”有多大呢! 

    宜家的管理、资源优势

    对于宜家来说,卓越的品牌优势是其公司快速发展的重要因素。建立卓越的品牌,是当今区域经济一体化,全球战略实施的产物。为达到这一目的,宜家通过提升品牌核心能量,促进品牌整合力度。品牌核心能量是指组织与产品在品牌系统运作过程中,所形成的其他组织与产品不具备的存在优势与市场竞争力,它同时是该品牌各种优势之中最为显著的部分。

    品牌核心能量的形成从来源上可分为五种:管理优势、资源优势、文化优势、权力优势、市场优势。所以,卓越的品牌来自于强大品牌核心能量。宜家文化正在深入人心。

    宜家作为世界级的跨国公司,其销售终端网络分布在世界各个角落。这样庞大的销售终端为宜家在管理上提出了诸多问题。由以人力资源的管理和产品的生产采购更为突出。

    1、宜家人力资源上的创新

    宜家在全球共有上万名员工,每天二十四小时都有宜家的员工在工作,这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务?

    标准化是当今跨国企业的命脉,是企业建立全球化品牌的必要的手段。正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌,均采用了全球标准化的发展方针。宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。

    由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。“宜家标准”准细到员工的姓名,由于全球语言上的不同,导致员工姓名上的极大差异。为了有效的对员工最基本特征的把握和管理,“宜家标准”规定,无论世界上任何宜家的员工,均要拥有属于自己的英文名字,并在从事宜家的工作中,使用其英文名字。在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。

    为了突显宜家品牌的视觉识别系统,“宜家标准”  规定了全球员工统一着装,并且,宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调,配以“IKEA”的黄色为辅助色,强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的第一对重大对比,黄色是典型的世俗颜色,而蓝色是典型的天堂颜色。由于绝对冷暖色的对比,黄色进取,蓝色消极;黄色富于侵略性,蓝色谨守限制;黄色锐利,蓝色柔软,如果把这种绝对对比放置于流行世界,不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家(IKEA)的CI色,一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。

    宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。

    宜家为达到标准化的经营发展模式,动用了相当大的人力、物力和财力,为全球宜家员工的培养制定规范和标准。通过对员工的高效的培训,科学的考核制度,使得宜家员工在全球市场上,面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。事实证明,宜家在其人力资源方面实施的标准化,为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。

    2、宜家的生产、采购管理上的创新

    在当今世界经济一体化趋势下,全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。国际跨国公司借此优势,不断向本土企业发起挑战。宜家作为世界级的跨国公司,其在全球资源优势整合上,具有得天独厚的条件。

    宜家的生产采用贴标生产(OEM)的运作模式,通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核,达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接,了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据,宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT(Just In Time及时供应制)对其生产加以管理,减少了大量库存产品,每年仅此一项就为宜家节省成本15%,这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。

    宜家采取的是全球统一采购的进货模式,即分散在世界各地的宜家生产厂商,通过宜家集团的信息化调度,统一为世界各地的宜家提供产品。宜家集团通过全球统一采购,使其每一个宜家终端销售店,均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。丰富了产品的种类,也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。 

    宜家的品牌宗教

    为了给员工强调与顾客结盟的民主理念,1976年,坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》,由此成为宜家圣经.他一再重申;为大多数人创造美好生活的一部分,包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。要做到这一点,我们不得不与众不同。即使在上个世纪90年代,宜家加大向全球发展的步伐时,它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。除了把简洁、美观而价格合理的产品带到全球市场,宜家也把北欧式的平等自由精神传播到各地。对年轻人而言,相对于产品的实用,宜家这种精神力量更具杀伤力,谁也不能忽视这样一个大趋势:人人都渴望成为主角和支配者。

    品牌宗教

    在品牌策略上,宜家也是反其道而行之。2005年9月,《商业周刊》和Interbra n d公司联合推出的全球最佳品牌榜上,宜家排名42位,品牌价值为78.17亿美元,而在此之前连续三年,宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人难以置信的是,宜家极少投资于广告。

    事实上,宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者,而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语:它不仅仅是一个店,它是一个宗教;它不是在卖家具,它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道,并进行看似原始、笨拙,实则高效、完美的运作。宜家就是这种品牌宗教的教会,分布于全球的223个宜家商场就是散步在各处的教堂,宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员,在经过系统的培训和价值熏陶后,他们把一套生活态度、价值格调传达给教民?D?D每年3亿多进入宜家的顾客。

    为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者,宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产品,为了做到这一点,宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品,而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前,宜家集团开始有计划地参与环保事宜,涉及的方面包括:材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在,宜家则是率先通过森林认证,这是国际上流行的生态环保认证,包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。
    一直以来,宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册,不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子,事实上,它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子,带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册,这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格,而且经过设计师的精心设计,从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点,顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初,在其新的财政年度开始时,宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册,使用25种语言,有52个版本。

    宜家还有一个独特的策略,采用一体化品牌模式的品牌,即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上,宜家把公司的2万多种产品,分为三大系列:宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下,2万多种产品均建立了自己的品牌。从SA N DOMON(桑德蒙)沙发到EXPEDIT(埃克佩迪)书柜;从FAKTUM(法克图)橱柜到MOMENT(莫门特)餐桌;小到价值一元的香槟杯JULEN(尤伦)。



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