地板行业的洗牌是所有业内外人士的共识了，但是究竟如何洗牌，则是仁者见仁，智者见智。笔者认为有以下几种洗牌的假设与途径，大胆做出如下四大预言。

  预言一、地板上游资源整合，靠产业链推动下游洗牌林业企业和基材厂家通过控制地板的上游资源后，向下游延伸，发起地板行业的洗牌。如大亚科技布局上游速生林，通过基材垄断控制下游市场。
 
  大亚集团在2002年做出进军木业的战略决策的同时，加大对林业资源的投资力度作为企业实现跳跃式发展的战略举措之一，并当即决定投资2.5亿元。大亚木业充分利用林区”三剩材”和”次小薪材”，降低生产成本、减少资源浪费。为保护生态环境，大亚不断加大在生产线周边地区，强化对林业资源的投资力度，通过合作造林收购成熟林、自建速生林等方式，拥有300万亩工业原料林基地，达到40%以上的木材自给率。实现大亚的可持续发展和社会的和谐。按照大亚投资规划，在投资5亿元，建设60万-80万亩速生林，通过自建速生林和现有商品林轮伐模式，保障生产原料需求。大亚通过控制上游的原材料，垄断国内基材资源，通过对基材厂的洗牌后延伸下游，进行下游的大规模洗牌。

  安信、大自然、久盛等实木地板企业，都凭借着自身强大的实力，构筑了规模庞大而效率卓越的原材料全球采购网络，他们纷纷在国外购买林场、森林，他们的采购区域遍布南美洲、俄罗斯、非洲、东南亚、北美洲等几十个国家和地区。像大亚、安信、大自然、久盛这样的资源垄断型企业发起洗牌，完成可以以资源为纽带，进行产业链的上下左右延伸。

  预言二、具有实力的地板企业从中间突破。

  具有品牌知名度、资金实力、渠道优势、人才优势的地板生产商，可通过朝着上、下游的木材种植、加工基地，地板超市等进行纵向的延伸和扩张，也可以通过品牌、渠道、人才等方式收购地板行业的二三线品牌，进行品类、品牌、渠道的横向延伸与扩张。如圣象打造产业链竞争优势做好洗牌基础。

  1、打造系统产业链

  圣象通过对上游速生林原材料及基材生产的控制，通过兼并联合的形式进行多品牌战略，在横向上对实木、实木复合、强化地板进行品类覆盖。在全国拥有两千个自建终端及联合终端，打造了系统的竞争优势。通过对上游及下游的掌控，迅速进行品类扩张，将圣象打造为集圣象、宏耐、康树、康林、康逸为一体的多品牌战略。

  2、策动基材涨价加速行业洗牌

  圣象通过其母公司”大亚”集团，中国最大的基材生产厂商联合行业进行基材涨价，2006年底地板整体基材上涨5%左右，板材价格从2006年3月份的1200元.立方米上升到了目前的1550元.立方米，强化木地板价格上涨五元到十元，并且已经被多家经销商开始实施。而因为同样的原因，家具价格也会在近期内集体上调，涨幅将超过5%，甚至超过10%。此轮涨价风会加速行业的整合，加剧行业”马太效应”———即大品牌越来越大，小品牌越来越小，逐渐淘汰。

  3、产业联盟策动行业洗牌

  圣象策动行业联盟，联合产业链上下游强势品牌，材料供应商、技术提供商、设备供应商、合作伙伴、投资商建立基于共同信用、品质、技术以至于市场基础之上的品牌共同体。通过母公司拥有中国乃至世界最好的高密度板的生产线，选择国际上数一数二的主要供应商，和全球最大的耐磨纸生产厂商Mead（美德）公司，全球最大的装饰纸生产厂商德国的夏特，和德国的IP和西班牙拉米等进行长期战略合作。通过进行买断等方式进行部分产品特性的垄断，加速行业洗牌进度。

  预言三、通过资本运作来推动地板行业的洗牌

  资本运作的方式很多，一是境外资金风险注入，推动主流品牌整合；二是进行上市融资，推动品牌整合。安信将以安信伟光（上海）木材有限公司的身份登陆香港股市，未来的上市公司将包含安信在内地市场产业链上的全部业务，通过上市融资，进行机会性并购。

  安信以1500万元的价格将上海宝钢旗下的宝优特收归麾下，完成了继2006年5月获得美国凯雷集团2.3亿元投资后的首次兼并收购，意味着过去只在实木地板与实木复合地板当龙头老大的安信伟光正式闯入强化地板领域。

  安信伟光旗下有安信、伟光、喜尔居和ARK四大品牌。伟光地板是安信伟光与美国凯雷投资集团在2006年年初共同推出的品牌，通过国内的品牌专卖店以及好美家等建材超市销售；喜尔居是安专供百安居的品牌；ARK则是安信伟光专在美国销售的一个品牌。此次安信伟光以1500万元收购了宝钢旗下宝优特地板业务相关的全部固定资产、存货、超市应收款以及超市、加盟商销售网络，商标、专利等无形资产也成为其囊中之物，迈出了丰富产品系列、整合市场布局的第一步。

  收购宝优特相比到外面做强化地板的贴牌生产而言，可以自己控制生产的可持续性，弥补了安信伟光在渠道上的不足，同时也使安信伟光的产品系列更加完善。收购宝优特实现了安信伟光在地板行业内的全面布局。

  预言四、渠道商通过渠道的变革来加速行业洗牌

  地板由于是封闭式的渠道特点，由地板的渠道运营商发起行业洗牌的可能性就大大增加。如百安居、红星美凯龙已经完成了全国的渠道布局，他们既有国外的市场运作经验，又有雄厚的资金实力，他们掌控了大量终端和地板消费群体，他们可以像家电的国美、苏宁一样通过渠道优势，进行上游生产商的资源整合、收购、建立战略联盟等等手段进行行业的洗牌，让一些不能与其结成战略联盟的杂牌地板彻底的淡出市场。

  B&Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。翠丰集团是一个拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售集团，企业实力雄厚，发展速度极快。2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工，形成一个庞大的装饰建材营销体系，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。企业规模居世界第三、欧洲第一。

  B&Q百安居相继在中国内地各大城市开设了六十多家连锁超市，并在当地消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。B&Q百安居在2001年经国务院批准，成为装饰建材行业首家中外合资商业试点企业。

  2003年3月，中国连锁经营协会首次列出的”2002年家居、建材、家装”连锁企业销售榜中，B&Q百安居名列全国第一，以及单店平均销售额第一。通过数年的发展，B&Q百安居已经成为全国最大的建材渠道商。

  百安居在渠道上的核心地位形成必然会进行上下游延伸或者挤压，加速行业洗牌。

  笔者预言如果像B&Q百安居这样的渠道商发起洗牌的话，可能进行的洗牌方式是：

  第一 通过收购传统的建材渠道如建材城，建材批发市场等扩张方式，彻底地击垮传统的建材渠道，在全国形成建材渠道的垄断地位。

  第二 通过渠道的垄断开始挤压上游的供应商利润；

  第三 建立自建渠道产品品牌；通过OEM的方式生产百安居牌地板，凡属与百安居有竞争关系的地板品牌，一律排斥在百安居的渠道体系这外。

  第四 选择核心战略供应商，与战略联盟联手剔除非核心供应商，进行地板行业的洗牌；

  第五 成功进行以渠道为核心，打造集原料、咨询、设计、选材、施工及质量监理的一体化竞争体系。

  后记：地板行业是个行业壁垒非常低的产业，进入门坎低，洗牌后，千万个地板厂商倒下了，又会有千万个新的不怕死的地板厂商诞生了。在洗牌后新的市场格局到来后，洗牌中的幸存者将怎样去维护这样一个市场格局，将是留给各大地板企业的又一次考验。

  地板行业的洗牌不是一蹴而就的，可能要经过反反复复的几次大的洗牌后，才能称之为一个成熟的行业，行业领头者才会真正高枕无忧。